技术出身的管理者,转型初期,大多数人聚焦到自身和自己的能力上,这会导致一个很大的问题。工作上遇到稍微难一点的事情就喜欢亲自上阵,甚至所有代码都要自己写了才放心。

从某种程度上,这其实是对团队成员的不信任。一开始团队小,这种方式还行的通,最多是自己累点,而且,慢慢的团队成员越来越依赖我,自己还会产生优越感。一定要要改变自己的潜意识“这件事儿很复杂,交给别人做没有自己处理来的高效、快、稳妥”。其实,这就是在用静态思维看待动态发展的问题。慢慢放手后,别人可以做比自己更好,只要给他机会、资源、支持和帮助。

兼容并包的领导方式。多样化的员工才会创造多样化的企业文化,才能保持组织的创新能力。只有人才的多样化和领导的包容性并存,团队才会越来越好,越来越有活力,保持创新能力。

一个技术管理者的成功并不在于自己代码多好、能力多强,他的成功一定是建立在团队的成功之上。只有团队成员不断成长,这个团队才可以做成更大的事情,而你才能看的更远。

团队 bug 如何应对

  • bug追究责任,但不惩罚
  • 改善制度、流程避免同样错误
  • 显示出来的bug可能只是冰山一角,要反复问为什么,从根本找到值得改进的问题
  • 建立员工信任关系,不安全感可能是自己不够自信,害怕犯错,也可能是对他人漠不关心,或是对其代码质量有怀疑

A/B测试中应注意哪些问题

  • 永远不要过分相信你的直觉
  • 实验样本的数量和分配要全面、合理

技术管理者的工作

  • 帮助团队成员成长、实现进阶
  • 明确需求边界、制定计划、选拔人员、工作授权
  • 与团队成员建立有效的合作关系
  • 为团队成员提出更具有参考价值,以及建设性的职业规划建议

(反面)领导的思维模式

  • 用固定的眼光看待你的能力,很长时间都觉得你的能力水平在这个级别上,只能做这个级别的事,而不去考虑你尚未被挖掘的潜力和创新能力
  • 看重独立作战的能力,而忽略了你协调作战等软技能
  • 过于关注你的错误,而不是主动通过这个错误来帮助你成长
  • 认为团队目标比每个人的成长更重要
  • 给你的反馈回偏评价或判断,而不是帮助你提升

(反面)领导的行为

  • 这个问题很棘手,我觉得他肯定处理不好。(你让他尝试过吗?)
  • 这个任务需要对需求比较了解,所有只有 A 能做。(别人不能学,不能通过请教别人去了解吗?)
  • 上次他就搞砸了,这种事他肯定做不了。(只有一次失败还是多次?一次失败的机会还是应该给的。)
  • 我们必须严格按照期限完成这个项目,目前看来 A 做最合适。(如果还有别人,虽然不如 A,但这样的挑战对他来说是一次很好的锻炼机会,那是不是可以考虑呢?)
  • 你今年参与的三个项目都失败了。(这种反馈,远不如指出对方可以改进的内容。)
  • 经常工作以外的时间发工作邮件。这样很容易形成鼓励加班的错觉,长期这样会给那些工作时间以外享受生活的人带来很大的压力。其实,加不加班都是员工自己的选择,最好的工作氛围应该是相对自由的

如何晋升一名团队成员

  • 每个级别都设定一些标准
  • 过去的半年或者一年里,按照下一个级别的标准去工作
  • 评估的标准不仅仅是你多么努力,更多的是你的项目成果,以及你在项目中表现出来的能力

参考.

标准评分
技术水平3
执行能力2
完成项目后的成果3
独立解决困难1
对别人成长做出贡献1

管理者的思考

  • 怎么能让员工晋升到更高的层次
  • 他的潜力在哪,哪些地方可以培养和挖掘
  • 怎样帮助员工改进同事关系,让他有更好的机会发挥长处
  • 怎样今早的发现他的错误或者缺点,并帮助他认识和改进,而不是在错误变成后果,再去追究责任
  • 怎样帮助他在不擅长的领域建立信心
  • 怎样帮助他学会处理各种压力和矛盾

一对一的沟通

团队管理者应该定期与员工进行一对一沟通,也就是说,每两周会有一次到两次的一对一面谈,每次谈话大约二三十分钟。谈话的内容没有定式。一般会谈到最近项目的进展、工作中的挑战、技术、业务、人事关系,大家甚至可以针对一个技术细节进行详细探讨和沟通。除此之外,还可以讨论一些不成熟的想法,精彩的创意,倾诉工作或生活中的焦虑,甚至抱怨。无论是工作中的、生活中,还是情绪上的问题,都可以通过一对一的沟通进行缓解,甚至直接解决。

你每周在团队成员上花费的三十分钟,可能会提升他接下来一周甚至两周的工作品质。

关于项目延期

  • 建立一定的流程。包括计划制定流程和计划跟进流程,也许是每周一次的同步会议,也许是一个共享的任务管理工具
  • 明确整个项目计划中的优先级
  • 制作一个共享的项目状态表,让团队成员可以一眼就看清楚项目进展,并保持该图表的更新。
  • 不要漏掉任何一个人。当项目计划落实后,第一时间让所有相关人了解到,临时沟通会让合作者或者帮忙的人没有参与感,并且很容易因为对方没有提前准备在时间上无法达成一致
  • 提供有效的反馈渠道。任何人在任何时候对项目有担心或疑虑,确保他可以通过有效的途径让你第一时间知道他的担心

管理者与被管理者期望值差异

关于工作分配

  • 建立初步的参看基线,用来评估他是否是完成当前任务的最佳人选
  • 充分沟通,看他的问题和想法是否会尽可能的考虑所有情况,看他是不是真正了解任务的状况,有没有综合去考虑任务中的问题
  • 工期估算。如果一个人不能花费足够的时间去了解自己未知的部分,我们很难放心地把任务交给他独立完成
  • 执行力。如果他的沟通能力,计划能力都很强,但执行力比较差,执行过程中容易遇到问题退缩,很难按期完成任务,或者跟自己的初期规划有很大出入,甚至代码有很多bug,这种难以托付大事
  • 后期维护。可以自觉的维护产品,有责任感,不推卸责任,出了问题能第一时间冲到一线解决。

开发者如何建立个人影响力

  • 存在感:你的意见别人会认真听取
  • 说服力:意见不同时,能有效让对方真的明白你的出发点,虽然不一定100%采纳,但会认可你的观点
  • 谈判力:共同完成一个项目,职责划分尽可能公平,对双方都有利
  • 协调力:多方合作的时候,能起到桥梁作用,促进多方更好地沟通
  • 鼓舞力:灌鸡汤、打鸡血的能力。“振臂一呼,应者云集”

激励团队成员责任心

  • 明确责任制,尽可能的通过规则来明确和规范与责任心、责任感相关的事情
  • 让责任制变得有效,而不是形同虚设。每个人真正对自己的那块业务负责起来。有效的责任制是明确所有人的责任和权利,而不是最后追究责任或推卸责任
  • 尽可能的让团队成员充满归属感,进而激发他们的责任心。仅靠丰厚的薪酬和舒适的工作环境是不够的,需要有远大的目标和坚定的信念,才能让这些优秀的人与公司一起往前走

Team Leader 转为 技术管理者

  • 不要任何事情都亲力亲为,要充分授权和任务分配
  • 不要让自己成为团队的瓶颈,自己一旦停下来,就成了所有人的瓶颈