这本书很易懂,大概3个小时读完。书中对于某一项细节地方常会推荐其他书。书中把很多长篇理论性思想总结为各种可套用的工具,比如,领导如何交代工作任务、如何制定目标、BIC工具等。

爱因斯坦说“持续不断地用同样的方法做同一件事情,却期望得到不同的结果,这就叫荒谬”!只有换方法,让价值观升级,才有可能破局,走上另一条道路。

第1章 80%的管理者能达到80分

过去企业管理员工,靠的是严格约束;现在企业管理员工,靠的是相互吸引。一个有野心的管理者,需要将每名员工变成团队的战略合作者。

质量管理领域著名的“六西格玛”,它的主要流程就是四步:第一步,发现问题;第二步,分析问题;第三步,解决问题;第四步,反馈。西方人管理企业就是按照这四步走,看似机械却极为有效。

逻辑思维的好处是后人可以在前人的基础上去发现问题,或者质疑前人的观点,从而推进一个体系的整体进步;而综合思维往往关注的是宏观问题,一旦大贤大哲雄踞于此,后人就只有高山仰止的分了。

领导力是可以标准化的

管理者的日常工作无非就是跟员工开个会,表扬一下工作努力的员工;为了达成业绩,鼓舞一下士气;出差时,给员工一些小小权力,告诉他们什么时候可以自己做主;遭遇运营瓶颈时,带领大家研究怎么创新等等。这些都是管理者最熟悉的工作场景。

如果后续过程中,没有持续的反馈机制,没有合理的落地方案,激情退去的时候,就是打回原形的时候。

在一个公司里面,最大的成本是重做

中国的老板在布置任务时喜欢说两句话,第一句是“看着办,我相信你”,还有一句是“不要让我说第二遍”

下属员工都变聪明了,知道看眼色了,知道怎样才能让领导舒服,至于工作,过得去就行,没有人要求精益求精了。工作不尽如人意,最重要的原因是领导懒得把任务说第二遍,员工虽然很想把工作做好,但是他无法全部理解老板的想法,只能靠猜测,而这会造成最初设定和最后结果之间的巨大差异。

在日本企业中,领导给员工交代工作任务,一般需要交代五遍。

第1遍,交代清楚事项;
第2遍,要求员工复述;
第3遍,和员工探讨此事项的目的;
第4遍,做应急预案;
第5遍,要求员工提出个人见解。

经过这样的复杂流程,可以确保员工充分理解做事的目的和方法,减少后续失误的可能,避免徒劳无功,防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。

提升领导力的四重修炼

管理者一定要学会放手,让团队自我进化,让成员自己成长,哪怕开始时出现一些损失、错误,也要容忍。

让听得见炮声的人呼唤炮火

第2章 明确角色定位,避免亲力亲为

管理者的使命是培养员工,打造有战斗力的团队,而不是将员工的工作都加在自己身上,越俎代庖,事事参与。衡量一个管理者能力的高低,就是看他能培养多少能干的人才。

学会授权,别怕员工犯错

团队管理者在培养人才的过程中,最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错,而且还不能说,要给员工试错的空间,培养属于员工的责任感,让他感觉这件事跟他自己是有关的,是需要他自己想办法解决的。

优秀的人才面对工作都有自己的想法

老板在员工表现不佳的时候过问甚至质疑,还会给员工造成一种感觉,那就是即便我再努力,也会被老板挑出毛病,还不如等老板将一切安排好后照做就是,这样还省心省力。

老板在员工表现不佳的时候过问甚至质疑,还会给员工造成一种感觉,那就是即便我再努力,也会被老板挑出毛病,还不如等老板将一切安排好后照做就是,这样还省心省力。

管理者的三大角色

执行、管理和领导这三种角色在每个团队中都缺一不可。对于管理者来说,所处阶段不同,这三种角色的分配也不同:如果你是初级管理者,核心任务是完成任务,取得信任;中级管理者辛苦些,需要既能解决问题,又能营造氛围;高级管理者就要多营造氛围,借助其他人来达成目标。

优秀管理者都是营造氛围的高手

营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工作意愿,激发他们的工作热情。

那就是管理者营造氛围时,应当更多地关注员工的内心需求,通过切实可行的手段,真正打动员工,让他们真正融入团队。如果仅仅是片面追求利润,不是真心对待员工,没有表现出足够的诚意,效果可能适得其反。

制定清晰的游戏规则

将员工打造成业务站点的海星模式,是中国企业未来的发展方向,而企业的职责就是为员工提供清晰且富有吸引力的规则。

建立及时的反馈系统

在团队中工作生活的成员,他们需要来自老板的反馈,来自同事的反馈,以及来自用户的反馈。

及时反馈是工作流程中非常重要的一个方面。管理者对团队成员工作的及时反馈,既是对员工以往工作的巨大肯定,也是对员工本身的肯定,并能为员工将来的工作指明方向。员工如果无法获得及时反馈,会觉得自己不受重视,从而迷失努力的方向。长此以往,员工的工作热情就会慢慢消失,就想着“当一天和尚撞一天钟”,消极对待,最后受损的还是企业自身。

自愿参与的游戏机制

谷歌将经过层层筛选后留下的、在工作中不掺杂任何个人情绪的员工称为“创意精英”。

“创意精英”的这种素质,使他们只专注于自己的工作,而不会将负面情绪带到工作中来。这其实是职场人士非常需要追求的基本素养之一,也是谷歌在人员招聘时最看重的员工素质之一。

第4章 理清关系,打造团队一致性

领导者对优秀员工的感情是非常复杂的。喜欢他们工作努力,业绩突出,但忌惮他们一直挑战自己的权威,不好管理。这种情况下,对员工强调团队目标一致性是一个非常好的办法。

企业要将员工视为投资人。员工为企业的成长投资了最宝贵的资源——时间,因此企业要保证在这些时间内让员工有所提升,变得比从前更好。企业管理者严格管理员工,就是为了提升员工的职场价值。

员工的进步跟管理者的严格管理有很大的关系。管理者一定要知道,让员工进步不仅是员工自己的事,也是团队最大的成就,是团队自信的底气。只有员工不断进步,团队才能获得长足的发展,最终赢得比赛。

把你要员工做的事,变成他自己要做的事

我们无法让大家拥有共同的价值观,但可以让大家拥有共同的目标。

前员工是熟人,而非路人

人是企业最宝贵的资源,无论是在职员工还是离职员工,只要与企业相遇过,就一定会为企业的发展创造价值。成为一个优秀的管理者,首要的条件就是重视人,培养人。

目标管理的四大难题

企业在目标设置的环节最经常出现的问题就是各成员参与度不够。目标由管理层“拍脑袋”设置,并没有经过真实的调查研究,管理层设置好后就分发给各级成员。员工在毫无准备的情况下突然被设定了一个具体目标,对这些目标能否完成就会产生一些争论和质疑。这样设定出来的目标,很容易会使成员的工作热情受挫。

  1. 整个目标管理的过程必须以团队成员为主导。
  2. 在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话。
  3. 管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。
  4. 必须确认这个目标是双方都认可的。

套用公式制定团队目标

目标书写 = 动词 + 任务 + 指标 + 目标。

第一种是主要职能的完成情况,第二种是对上级衡量目标的贡献,第三种是对其他部门衡量目标的贡献。这类部门的考核指标一般都是一些比率性指标。

目标管理的标准化

第一步,利用目标书写公式写出目标。
第二步,列出阻碍目标实现的因素。
第三步,列出可以帮助目标实现的条件。
第四步,写下个人特征,便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质,比如聪明、善于交际、善于思考等。
第五步,按照执行、管理、领导这三种角色,列出各自要做的事情。

第6章 利用沟通视窗,改善人际沟通

书有未曾经我读,话无不可对人言。

当时的我就被自己固有的知识“诅咒”了,不了解更广阔的世界,不能获得真正的知识。正如佛家理论中的“我执”——每个人都认为自己过去学到的东西都是正确的。但实际上,过去的知识成就了现在的你,也限制了现在的你,让你听不进去与自己认知不同的意见,让你不愿意挑战那些让自己不太舒服的领域。被知识“诅咒”的人就是用自己原有的认识建造了一处无形的监狱,把自己关了进去。其实,真正成功的人往往是非常开放的。他们对待任何知识都非常谦卑,不以自己的经验去评判任何东西。

人除了会被知识“诅咒”之外,还会被爱“诅咒”

了解了知识的“诅咒”,我们就会发现,对同一件事情,不是所有人都跟我们有同等高度的认知。我们需要一遍一遍地向他们传达我们的认知和理念。在企业日常经营中,我们同样需要不厌其烦地向员工传达我们的共同愿景。

盲点象限:利用反馈看到自身局限

作为管理者,如果希望团队成员之间能够做到“有则改之,无则加勉”,自己就先得做到闻过则喜、闻善则拜。如果你能够做到,那么在被团队成员指出一些工作缺点时,就不会产生负面情绪,整个团队的氛围就会焕然一新。

潜能象限:不要轻视每一名员工的潜能

即使明天是世界末日,我也要在花园里种满莲花。《论语》中写道:“朝闻道,夕死可矣。”潜能象限是四个象限中信息最多的,因为它属于未来,是未知的可能

在企业中,管理者受到自身局限性的制约,经常会对员工的工作能力做出一些主观判断。虽然管理者跟员工朝夕相处,但事实上每个员工都有巨大的潜能,管理者并不可能完全清楚每一个员工的实际能力。

赛马不相马,人人是人才

请管理者深入思考两大问题:

第一,你是否充分调动了员工的积极性?
第二,你是否为员工的能力提升提供了很好的规划和培训?

公开象限:让员工尊重你,而不是怕你

在我看来,靠成员怕来约束的行为叫作管理,靠成员尊重和信任来约束的行为才叫作领导。领导力的核心就在于得到成员的尊重和信任。一个人如果有足够大的公开象限,就会拥有优秀的领导力。

第7章 学会倾听,创建良性的交流通道

倾听是沟通的基础,善于倾听的人才能当个好领导。倾听不能止于听,在听的过程中要对信息进行解析,并给出积极的回应。

倾听的要点是吸收对方的信息

学问之道,求其放心

管理者需要养成一个习惯:向员工布置任务或者约定时间地点时,请对方将信息复述一遍,以保证信息的绝对正确,避免出现严重的工作疏漏。

用认同化解对方的失控情绪

管理者一旦认可了员工的情感,就能让员工在团队中获得归属感,这种归属感是团队凝聚力的重要来源,也是团队建设中至关重要的内容。

通过正面反馈,引爆你的团队

无动于衷之所以可怕,最根本的原因是人的群居性。这是人类的本性,每个人在做任何事情时,都希望得到来自群体的反馈和认可,没有人可以免俗。只有得到周围的认可,他才会觉得有安全感,有归属感。如果未能得到预期的认可,就会产生浓浓的孤单感,丧失群体中本应获得的安全感,而这种紧张焦虑会使他丧失对外探索的欲望,心理变得十分脆弱。

作为管理者,我们需要让员工明确知道他做什么事情会得到表扬。但是在以往的管理经历中,我们却花了大量时间让员工明白做什么会被批评。

负面反馈时,对事莫对人

管理者应该尽量避免使用带有明显主观色彩的词汇,比如,避免使用类似“你总是”“你从不”的字眼。要知道,无论何种事实,一旦带上了这类词汇,都会变成管理者的主观感受,从而引起员工的情绪反弹。

在反馈中,不只有夸赞员工的正面反馈,还不可避免地要有负面反馈。在做负面反馈时,最重要的是要做到“对事不对人”,但是这很难真正做到。

因此,掌握工具非常关键。BIC工具就是为解决这一问题的工具。B代表Behavior(行为),I代表Impact(影响),C代表Consequence(后果)。通俗而言,就是将一件事的事实、产生的影响以及可能造成的后果一次性说给员工听,中间不停顿

B:谈及对方行为的时候,要说事实而不是说观点。比如员工经常迟到,找对方谈话,不能说“你又迟到了吧”,而应该说“九点上班,你是九点十分才到吧”,这样就可以避免预设对方是不负责任的员工,构建谈话的基础,让对方更容易听进去。

I:这部分需要谈及影响,这种影响是短期的、局部的,比如员工没有按时完成任务,导致项目延期,整个团队受到了损失,要一起加班。谈及这一部分可以警醒员工之后注意。

C:后果指的是长期后果,比第二部分的影响更为深远。在这一部分里需要注意的是,不能只谈公司(团队)的深远影响,而要尽量和员工本人的长期发展挂钩,让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。只有这样才能真正引起对方的重视。

第9章 有效利用时间,拒绝无效努力

管理者要做的是通过培养员工去解决具体问题,将自己从“瞎忙”中拯救出来。这样才能站在更高的地方,发现更好的机遇,指挥企业前进的方向。只有从具体工作中脱离出来,让员工承担他应承担的那部分责任,企业领导者才能算是真正成功了。领导者在团队中的作用归纳起来就是六个字:找准关键要务。

至人之用心若镜,不将不迎,应而不藏,故能胜物而不伤。”“物来则应,过去不留。”也就是高明之人,像用镜子一样用心,不在它到来之前时时担忧,不在它远去的时候勉强挽留,只关注当前的事物,这样才能克服外在的压力,获得人生自由的状态。

管理者最重要的任务就是要培养、带领员工成长。只有这样,你才有升迁的希望,才能应对将来更加复杂的工作,整个团队也会获得快速扩张和发展。

告别气氛沉闷、效率低下的会议

对于意见不批评,不深入讨论,不要急着否定

第一,要明确本次会议讨论的具体问题,问题越具体越详细越好。
第二,先不要急着发言,每个人针对这个具体问题,先构思,先想一下,把自己的想法记下来。这个记录的过程给了与会者独立思考的时间,有益于形成真正独特的思考。
第三,各自陈述。将自己的观点陈述出来,其他人只能表示肯定,否定意见暂时保留。在别人陈述的过程中,其他人有时间继续完善自己的方案。这样呈现出的解决方案数量最多。